月末ではなく週次で、小さく修正できる。
CASE 02 ｜ 在庫・値引き
売れているのに、
売れているのに、
利益が残らない。
売上を追うほど値引きと在庫が増える状態を、消化率・粗利・発注の順で組み替えた例です。
※ 実務でよくある状況を再構成したモデルケースです。数値は改善イメージであり、成果を保証するものではありません。
01 / Observe
売上を「正価」と「値引き」に分ける
年間売上だけを見ると順調でした。ところが、売れ方を分けると粗利が漏れている場所が見えました。
業態路面セレクトショップ
1店舗
1店舗
規模年商 約6,000万円
スタッフ4名
スタッフ4名
相談売上は前年並み
現金が残らない
現金が残らない
値引き販売比率34%売上の3分の1が値引き販売
シーズン末在庫520万円次シーズンの仕入余力を圧迫
粗利率49%売上規模に対して利益が薄い
02 / Define
原因は「売れない商品」だけではなかった
人気商品は早期に欠品し、動きの鈍い商品だけが残る。発注・追加・値引きの判断時期がつながっていませんでした。
儲かる商品が欠け、
値引く商品が残る
値引く商品が残る
初回発注が感覚頼み
売上目標からではなく、展示会での期待感を基準に数量を決めていた。
追加判断が遅い
売れ筋に気づいた頃には在庫がなく、正価販売の機会を逃していた。
値引き基準がない
シーズン末まで待って一斉値引き。早期の小さな修正ができなかった。
03 / Execute
発注から値引きまでを1本の運用にする
予測を当てるのではなく、外れても致命傷にならない仕組みに変えました。
準備
過去2シーズンを正価・値引きに分解
カテゴリ別の売上、粗利、消化率を整理。年間約280万円の粗利が値引きで失われている構造を可視化しました。
発注
初回数量を「最悪ケース」から設計
売れ筋候補は追加前提で初回を抑え、不確実性の高いカテゴリは型数そのものを削減しました。
週次
消化率で3分類
「追加する」「育てる」「早く手を打つ」に分類し、毎週15分だけ判断する在庫会議を導入しました。
修正
値引き以外の打ち手を先に試す
売場移動、コーデ提案、顧客案内を実行し、それでも動かない商品だけ段階的に価格対応しました。
04 / Monitor
売上横ばいでも、残る利益は変えられる
2シーズン後のモデル値。売上より、値引き・在庫・粗利の改善を優先しました。
値引き販売比率34% → 19%正価で売れる期間を確保
持越し在庫520 → 290万円次の仕入に使える現金が増加
粗利率49% → 55%売上約6,100万円でも粗利は改善
売れ方の理由を共有し、販売行動に戻せる。
期待ではなく、リスク幅から数量を決められる。
問題発見から解決までのポイント
「売上が足りない」と決めつける前に、値引きと在庫で利益が漏れていないかを見る。小さな店ほど、売上増加より先に効く場合があります。
在庫と値引きの流れを、一緒に分解します。
今ある数字から確認するので、特別な資料は必要ありません。
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